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灰太狼

企业界基本上有这样的共识：20％的优秀员工产生80％的绩效，而20％的问题员工产生80％的问题。
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企业界基本上有这样的共识：20％的优秀员工产生80％的绩效，而20％的问题员工产生80％的问题。
资源是稀缺的，与其在绩效不佳的员工身上浪费时间与精力，还不如将其淘汰出局，这样才能保证在高绩效的员工、核心员工身上投入较多的资源、时间与关怀，他们是企业的精英，是企业未来的希望。只有这样，企业才能保持高绩效的增长，也才能在强手如林的市场中保持竞争力。
　　这种看似正确的思路却忽略了一系列至关重要的问题：问题员工现在是问题员工，过去和将来都是问题员工吗？问题员工在其他企业是不是问题员工？心理学研究表明，一个人的行为是内外综合作用的结果。问题员工的出现固然有其自身境遇、能力水平和个性原因，但最重要的原因在于企业本身的问题。管理学家彼得·圣吉就一针见血出：“不同的人处于相同的结构，倾向于产生性质类似的结果，当问题发生或绩效系统无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成的，而不是由于外部的力量或个人的错误。”
　　采取简单粗暴的办法处理问题员工，对问题员工不加区分的处罚甚至开除了事，看似保持了企业的竞争力，企业的制度和管理方面存在的问题被简单粗暴、推卸责任和讳疾忌医的做法所掩盖了。管理者很快就会发现，刚处理了一批问题员工，另一批问题又出现了。
　　我们不妨把问题员工看作是一面镜子，由于他们的存在，使管理者能清楚的看到企业在管理方面存在的各种问题。如果管理者不能从更深层次反思问题员工出现的认知因素、制度和管理原因，肯定无助于企业自身问题的解决。本文试图从人力资源管理的角度，对问题员工进行反思。
　　一、他们真的是问题员工吗？
　　对他人的行为进行归因时,人们往往将行为归因于态度或人格等内在特质上,而忽视引起行为的外部情境因素，这一归因效应被社会心理学家称之为“基本归因错误”。当管理者认为员工绩效不佳、行为反常或者反复出现过失的时候，往往会给他们贴上问题员工的标签，这样的误诊率是相当高的。
　　根据社会心理学原理的贴标签效应，给一个人“贴标签”的结果，往往是使其向“标签”所喻示的方向发展。因此，当员工出现绩效不佳、行为反常或者重要过失的时候，管理者必须谨慎的使用问题员工这个标签，因为这一标签的使用会使问题员工看起来有更多的问题。
　　著名的社会心理学家凯利认为，要正确归因一个人的行为，必须符合一致性和区别性原则。同样，从行为方面鉴定问题员工，必须是在不同的时间和空间，都表现出问题，并且对工作中的各个方面都做出非正常的反应，才可以判断是员工个人方面的原因。就从绩效方面来说吧，员工绩效不佳，我们仅仅看到的是员工的绩效结果，但很难看到员工为达到这个绩效结果所做的努力。因此，当我们发现员工绩效不佳的情况时，立即做出“是问题员工”的判断是多么的不充分。
　　二、问题员工是怎么进入企业的?
　　出现问题员工，首先要追问的就是不符合要求的员工是怎么招聘进来的。如果人力资源部招聘的员工老是出现问题，我们就应该怀疑其专业水准，或者是责任心出了问题。因此，人力资源工作者应该从招聘渠道、招聘甄选的内容、招聘测试的信度和效度、招聘的程序、招聘信息的发布等诸方面找出问题所在。如果是人力资源工作者在招聘过程中营私舞弊，或者偷工减料，就要采取措施，追究其责任。
　　招聘的最大问题是信息不对称，招聘方和求职者都向对方展示了自己最好的一面，而有意无意地隐藏自身的不足，再由于招聘甄选的时间和成本因素，双方都很难全面了解对方。进入工作阶段后，用人单位发现了员工更多的缺点，员工也发现了企业并不是想象的那么完美，双方都产生较大的失望和心理落差。员工的组织认同感降低，离心力增加，绩效低下，成为问题员工。
　　大量的研究表明，企业在向应聘者提供公司或工作职位信息时过分强调它们的正面特征、忽视或隐瞒工作的消极特征，这种“报喜不报忧”的片面信息会导致一系列的问题，如工作不满意感、旷工和离职。因此组织有必要为应聘者提供真实、可靠和全面的相关信息，把有关企业、部门和岗位的正面的和负面的信息向求职者全面真实地展示，将潜在员工的期望保持在合理的水平。
　　三、企业是否对员工进行了培训？
　　培训是永不折旧的投资。在这个知识经济时代，员工的技能与知识需要不断的学习与更新，否则，便会过时与老化。这就要求企业不断地适应时代和企业发展的需要，给予员工充分的培训。没有对员工的培训投入，就不会有绩效和良好行为的产出。
　　培训就要有效果，对于员工的培训需求、培训目标、课程设计、培训师、培训方法、培训效果评估等方面可能存在的问题进行分析，有没有不足和尚待完善之处，如果解决了这些问题，问题员工会减少很多。
　　员工出现的问题无非就是两种，一种是绩效方面的问题，另外一种是行为方面的问题，这两个方面又是相互影响的。无论哪方面的问题，培训不足都是重要的因素。绩效方面的问题可以通过技能实习、知识讲座、电脑演练等培训方式解决；行为方面的问题可以通过团队建设、拓展训练、心理训练、励志教育等培训来消除。
　　四、绩效考核有没有导致员工问题？
　　绩效考核是企业人力资源管理最重要的工具与手段，也是企业人力资源管理的焦点与难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核与管理是一把双刃剑，有些问题如果处理不好，便会极大地影响、挫伤员工的行动方向与工作热情，导致出现问题员工。
　　绩效考核程序不公正是导致问题员工的最重要原因。考核的内容是否得到被考核者的认同？考核者的主观偏见如何得到限制？被考核者是否有申诉不公平待遇的权力？当不了解的人相互打分，或者员工不知道哪些方面被打了分，员工对于自己的考核结果只有被动接受的份，那么，员工肯定会对考核的有效和公正性产生怀疑。根据亚当的公平理论，员工往往会出现大量的行为问题。
　　片面考核也是导致问题员工的重要原因。很多公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。
　　绩效考核对企业文化的破坏也会导致员工行为问题增多。绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的。员工的绩效固然重要，应成为员工业绩考评的主要依据，但企业同时也应了解员工是怎样获得绩效的。有的员工通过欺骗的手段来增加销售额，虽然绩效不错，但却违背了企业的诚信原则，给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。惠普的企业文化注重创新和质量，在人员发展方面，他们注重管理技能和辅导技能的运用，对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。虽然在做绩效考核的时候，他们有时也做强制排序，但做完排序以后，不一定就会有员工被淘汰。
　　五、薪酬是否公平？
　　翰威特在“2005年年度亚洲雇主评选活动”中的调查表明,驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬。薪酬必须与企业所在的行业、所处的地位和员工的贡献相匹配，否则，就会导致大量的员工行为问题。
　　员工不仅仅关注薪酬的外部公平，即本企业的薪酬水平同其他企业的相比较时的竞争力，也关注薪酬的内部公平，即企业内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬公平性。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。不管是外部公平、内部公平，还是员工个人公平方面，如果让员工（尤其是后两者）感觉到了他的贡献与他的收入不相匹配，或他的贡献与收入和其他人相比不公平，那么，员工会丧失工作热情，或者做出一些有损组织的事情，以求得心理上的安慰。
　　有研究表明，相对于薪酬结果，员工更关注薪酬分配的过程公平性。过程公平是指薪酬分配的过程要公正、合理。企业的薪酬制度如果能做到公开透明，让员工能明确地计算其劳动所得，显示企业在使用劳动力方面是公平、公正付酬的，这样的薪酬制度就具有程序公平性。公开、公正、透明的薪酬计算方式可以起到监督的作用，减少管理层人为变动薪酬的可能性，维护薪酬制度的严肃性和公正性。另外，设计的薪酬方案要简单、实用，不要故作高深、科学，弄得很复杂，所有员工都看得懂、算得出，这样才能让员工辛辛苦苦工作、明明白白拿钱，引导员工致力于实现企业的发展战略。
　　导致问题员工产生的企业原因是多种多样的，既有企业制度、政策方面的因素，也有管理者的认识因素。当企业出现问题员工的时候，管理者首先应该从企业和自身的角度寻找原因，而不是把责任推卸到员工身上，换人的方法只能解决短期症状，而不能解决问题的根本。因此，面对问题员工，企业应该以此为镜，诊断自身的问题，从而促进自身的健康发展。
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